美团网与大众点评网的联姻故事终于尘埃落定。10月8日中午，双方联合发布声明宣布达成战略合作，共同成立一家新公司，业务涵盖餐厅点评、电影片订购等本地服务。外界预计，新公司估值可能达到150亿美元，在未上市的初创科技公司中，仅次于小米和滴滴快的。
据悉，新公司将实施Co-CEO制度，美团CEO王兴和大众点评CEO张涛将同时担任联席CEO和联席董事长，重大决策将在联席CEO和董事会层面完成。两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括高频到店业务，同时将加强优势互补和战略协同，推动行业升级。
▶▷ 什么原因驱使合并？
美团和大众点评都有自己独立发展和独立上市的野心。然而，为何两者最终选择“喜结连理”？市场上有四种声音：
1、寒冬已至 融资受阻
这是业内最为普遍的分析，事实上，美团已经在上月传出融资失败的消息，不过被。在资本寒冬面前，已经开始有部分初创型O2O项目倒下，美团和大众点评选择在此时合并，被认为是大环境所致。
2、烧钱不见起色，投资人背后推动
据报道，双方的合并谈判在9月底已基本谈妥，各方投资人在刘强东的澳洲婚礼上正好凑到一起，确定了相关细节。
众所周知，国庆当天，京东董事长刘强东与奶茶妹妹章泽天在大堡礁完婚，宾客名单就包括腾讯董事长马化腾、腾讯总裁刘炽平、高翎资本创始人张磊、红杉资本创始人沈南鹏和华兴资本创始人包凡等人。他们的共同点除了是京东的投资人之外，还分别是美团和大众点评的投资人。
3 、为上市准备
王兴曾在公开场合表示，谁先上市就意味着认输。不过，美团王兴和大众点评张涛都是有上市梦想的人。两家公司的融资都已经在D轮之后，没有新的故事支撑，上市之路将变得异常艰难。这次合并也被认为是为上市做准备。
4、共同的竞争对手
千团大战，一触即发。而今，中国的团购市场只剩下三个优胜者：美团、大众点评、糯米。对美团和点评合并的分析非常多，这其中有一个相当值得争议的观点就是：美团和大众点评合并后会对百度糯米构成严重威胁。相关分析人士认为，合并后的新公司将绝对主导中国的团购市场，而且还有利于缓解烧钱速度，这将给竞争对手带来许多压力。
▶▷ 1+1>2?
竞争太残酷，老大兼并老大，老三消失，这将是未来几年中国互联网的一个趋势。美团大众合并后的新公司有利于缓解烧钱速度，很大程度上重新改写中国O2O市场的格局，共同面对竞争对手。竞争会阻碍一个团队、公司的发展，所以垄断是最好的形态，而合并正是在没有办法打败对手的情况下避免竞争的最好的方式。不论是滴滴快的也好，还是58赶集也好，一定都是努力在自己的业务中做到最好。如果你不能打败对手，那就和对手联合！从这个角度来说，合并是避免竞争最好的方式。
互联网行业是个瞬息万变的领域，大众与美团的合并并非新鲜栗子。只要团队和业务能够有机的融合，营销战不打了，补贴可以变少，运营费用降低，优酷土豆合并后，直接减少了两者在版权购买、广告费用方面的「浪费」且有一个大视听行业、大 IP 时代等着；滴滴快的合并后，补贴大战收官，且从「打车」到「出行」以及附着在出行上的所有产业，有一个大城市出行产业等着。所有这些都让合并后的公司能在原有的道路上越走越好。
▶▷ 国产医械领域现状
国产医械领域现状可以描述为一场残酷的战争！
国产厂商众多，其产品、营销模式高度同质化，市场集中度不高，主要靠价格与商务条件上异常激烈的竞争，各家均无利益。在此环境下，所有医械企业都在进行低效重复的投入“做不好也做不大”。
以影像设备行业为例：
面对可以预期的未来资本市场的萧条，国产医械领域中为何不能出现类似于互联网行业的竞争对手间的合并，从而避免重复投入以提高效率？为何反而同质化的国产医疗医械企业越来越多？
【小编浅析】在国产医械领域，企业整合困难的原因有以下几点：
【原因1】
与互联网行业企业通过巨额融资和巨额烧钱来形成规模效应不同，早期的国产医械企业普遍规模不大，因为毛利较高，实现5千万~1亿左右的产值即可达到“小富即安”的状态，从而使得大量无研发、无品牌的小规模企业滋润地生存下来。企业对资本的需求不强烈，也导致了这些企业间没有通过合并寻求融资的动力。
然而，近年来医械市场竞争逐渐激烈，企业的管理成本、营销成本逐渐提高，同时对研发创新需求、市场准入成本都在提高，行业环境日趋恶劣，利润空间越来越薄，小规模企业将逐渐难以生存。
【原因2】
传统的国产医械企业（深圳最多）资本结构多是“私营企业主”型，和互联网行业企业团队+风投型的资本结构不同。相比较而言，机构投资人进入医械行业较晚，尚未在国产医疗器械企业中形成很强的话语权。目前国内已上市的医械企业只有20家左右，相对来说规模不大，上市后主要开展了一些并购业务，但未形成类似互联网行业BAT这样的具有行业生态链整合能力的巨头。基于以上原因，国内医械行业没有形成强有力的整合驱动力。
【原因3】
目前国产医械企业产品、技术、目标市场均高度同质化，在相同细分领域的企业基本都是直接竞争关系。若将两家产品同质的企业合并，则必然的结果是其中一家的技术与产品要被完全放弃，这种合并代价太大。因此，企业合并的另一大阻碍因素是难以形成有效的“产品协同”。
【原因4】
医械行业现有的营销模式同质化程度也很高，各家企业的营销渠道与模式均是建立在采购利益链的基础上，相互间难有互补性（尤其在公立医院营销方面），不能产生1+1≧2的效果，甚至仅能实现1+1=1。这导致合并将使两家企业原本的营销团队难以共存，因此无法形成“营销协同”是阻碍企业合并的另一大因素。
▶▷ 独墅联盟— —国产医械领域的新尝试
近年来，在苏州形成了一批“团队+风投”的新型资本结构的医械企业（仅苏州工业园区就有100多家），这种医械企业区别于传统的医械企业，在未来将有更高的可能性实现行业整合。
在目前医械行业整合条件不成熟、未形成平台型企业也未形成有话语权的机构投资人的大环境下，这批具有自主创新能力的中小型医械企业在苏州率先自发组建了独墅联盟。这些企业多具有新型的资本结构，逐步由以采购利益链为核心的传统营销模式转变为以医疗价值链为核心的新型营销模式：企业间通过联盟内的合作建立生态链条，形成新型营销模式，构建医疗价值链并尽量延伸形成闭环，从而构造医械生态圈，使各企业的资源有机整合。
由于高度同质化的整合是不可能成功的，联盟内的企业在合作中探索形成价值协同关系，寻找行业整合的机会，从而实现由合作走向整合。
原文：朗润晓雯